Sotilasjohtaminen vs. siviilijohtaminen?

[CV9030FIN]

Kuten joku tuossa totesikin JOKO-ohjelma eli SYJO eli Syväjohtaminen ei olekaan mitään Amerikan ihmettä (vaan itse asiassa Israelilaista ) vaan juuri niitä asioita joita hyvät johtajat ovat aina tehneet. Miksi siis otettiin käyttöön jotain joka on jo ollut olemassa ns. hiljaisessa tiedossa ja kaikkien saatavilla ennekin? Siksi että saadaan tuettua nuoria johtajan taimia johtajaksi kasvamisessa - osa niistä johtamista opettavista kapiaisistakin on vasta kasvamassa johtajina joten hekin tarvitsevat opetusmateriaalia johon tukeutua opettamisessaan kun ei sitä omaa kokemusta ole riittävästi. SYJO:ssa keskeisintä on palaute ja palautteesta oppiminen. Keskeisintä mitä Nissinen toi käyttöön on siis työkalut kehittymistä varten: palautetyökalu (ns. SYJO-profiili) sekä niistä johdetut kehittymissuunnitelmat. Tämä mahdollistaa suunnitelmallisen itsensä kehittämisen, jos johtaja näin itse haluaa. Ei mitään johtamisoppia voi äksiisillä päähän työntää.

Joku tuossa sanoi että SYJO:ssa paketoitiin vain hienoihin sanoihin ja "tekotieteellisyyteen" vanhaa kansan viisautta; juuri näin! Siksi lanseeraus aikanaan ontuikin. Vanhemmat kapiaiset, joiden olisi pitänyt asiaa opettaa tuppasivat saamaan liioista sivistyssanoista sellaista allergiaa, että moni totesi koko jutun vitsiksi. Tuossa muutama vuosi sitten pakettia uudistettiin nimenomaan "kansanomaistamalla" nimiä ja esittämällä teoriapohja yksinkertaisemmin. Nykymalliin voi tutustua vaikka Johtajan käsikirjasta, joka muuten antaa hyvän kuvan kuinka moniulotteinen nykyinen JOKO-ohjelma on. Itse asiassa JOKO-ohjelma on paljon muutakin kun SYJO, vaikka itsekin tuossa yllä ne tavallaan niputin yhdeksi.

No miten se sodan kaltaisissa oloissa olo näkyy arjessa. Siten että nuoretkin kouluttajat ovat itse parempia johtajia kun ovat päässeet johtamaan paineen alla...moni on muokannut omaa johtamistaan myös kotimaassa ja se näkyy positiivisena ilmiönä; kouluttajat ovat kypsempiä kouluttamaan johtajuutta ja monen nuoren kouluttaja kouluttamis- ja johtamisote on jotain ihan muuta kun se perinteinen kuva sotilasjohtajuudesta. Nuoren kouluttajan ongelma on perinteisesti ollut se, että hän toimii kouluttajana eikä saa tilaisuuksia toimia johtajana ja kehittää omaa johtamistaitoaan. Näin hän ei pysty myöskään kehittymään paremmaksi sotilasjohtamisen kouluttajaksi tai ylipäätään paremmaksi kouluttajaksi. Toki yksikössä liikkuva hiljainen tieto ja vanhempien menttorointi auttaa, mutta kokemusta ei mikään korvaa! Hyvänä esimerkkinä voisi pitää sitä, että vielä 10 vuotta sitten muodissa ollut amerikkalaisten elokuvien Drill Sergeant -apinointi ja koulutuksen ns. "koventaminen" kaikella ns. asiaan kuulumattomuudella on vähentynyt selvästi nuorten kouluttajien keinovalikoimassa. Hassua kyllä, mutta voisi sanoa että nuorille kouluttajille jo varusmiehinä kylvetty ja sotakoulussa syvennetty johtamisopin siemen on paineen alla johtaessa muokannut johtamista syväjohtamisen kaavaa käyttäen; palaute (toiminta paineen alla) - kehittyminen (parempi kouluttaja) - hyöty johtajalle (PV:lle).

Kouluttamisen puolella tuntuu että ulkomaan keikkojen jälkeen on löydetty uudelleen äksiisikouluttaminen ja perusasioiden vaatiminen automaatiotasolle. Myös aselajiyksiköissä jalkaväen perustaitojen merkitys on nostamassa päätään, uskon että tälläkin on tekemistä niiden ulkomaaoperaatioiden kanssa joissa on todettu jokaisen miehen (naisen) olevan ensisijassa jalkaväkimies kun SHTF...

 

[Deeiii]

Joskus olen epäillyt että onko nykyisistä ulkomaan reissuista ollut veronmaksajan rahalle vastinetta, mutta täytynee muuttaa tämän ja muiden todistusten valossa kantaani. Hyvä juttu.

 

[CV9030FIN]

Joskus olen epäillyt että onko nykyisistä ulkomaan reissuista ollut veronmaksajan rahalle vastinetta, mutta täytynee muuttaa tämän ja muiden todistusten valossa kantaani. Hyvä juttu.

Tämän aiheen otsikkoon mitenkään liittymättä totean, että kaikilla operaatioilla ei ole samaa hyöty-panos suhdetta kotimaan puolustukseen, mutta joitain valmiuksia ne kaikki nostavat.

Itse näen Afganistanin operaation/ot ja osan Afrikan operaatioista hyödyllisiksi kotimaan maapuolustuksen suorituskyvyn kannalta, mutta mm. YK-puuhastelusta tai nykyisen mallisista Bosnia-Kosovo operaatiosta en näitä hyötyjä kykene löytämään. Toisin näissäkin kantahenkilökunta pääsee toimimaan laajassa yhteistyössä reserviläisten kanssa ja reserviläiset saavat edes jonkin tasoista lisäoppia sotilaallisissa taidoissa, mitkä nekään eivät tietenkään ihan arvottomia oppeja ole olleet laihoina KH-vuosina.

 

[Ukkonen]

Lahestulkoon jokaisen mailmalla menastyvan yhtion johtamisstryktyyri on kopioitu armeija malliston mukaisesti. Supervisor (ryhmanjohtaja), coordinator (joukkueenjohtaja), operations manager (komppanianpaallikko)... Armeija taustainen johtaja sopeutuu helpommin siviilipuolella kompetanssiaan vastaavaan tehtavaan kun siviili supervisor tai coordinator sopeutuisi sotilastehtaviin ryhman- tai joukkueenjohtajaksi.

Sotilasjohtajan suuriksi eduiksi voidaan ilmaista sopeutuminen tilanteisiin ja olosuhteisiin hyvinkin pienella aikarajalla. Suunnittelu taito, organisaatiokyky ja kapasiteetti nopeiden paatoksien tekoon ovat sotilasjohtajalle luonteisia ominaisuuksia. En sano etteiko armeija taustattomillkin voisi olla ko ominaisuuksia luontaisena. On heitakin mutta harvemmassa skaalassa.

Nyt olisi katsottava minka tason johtajista puhutaan... Puhutaanko Elisabeth Rehnista vai yksittaisista suomalaisista yrittajista. Mikali Suomen taloudellinen tilanne heijastuu mailmalla kolmen AAAn kansakuntana niin kyllahan meilla tuolloin luulisi olevan kyvykkaita johtajia kansainvaliseen tasoon verraten vaikka emme Coca Cola companya omistakaan.

 

[kimmo.j]

Tämän aiheen otsikkoon mitenkään liittymättä totean, että kaikilla operaatioilla ei ole samaa hyöty-panos suhdetta kotimaan puolustukseen, mutta joitain valmiuksia ne kaikki nostavat.

Itse näen Afganistanin operaation/ot ja osan Afrikan operaatioista hyödyllisiksi kotimaan maapuolustuksen suorituskyvyn kannalta, mutta mm. YK-puuhastelusta tai nykyisen mallisista Bosnia-Kosovo operaatiosta en näitä hyötyjä kykene löytämään. Toisin näissäkin kantahenkilökunta pääsee toimimaan laajassa yhteistyössä reserviläisten kanssa ja reserviläiset saavat edes jonkin tasoista lisäoppia sotilaallisissa taidoissa, mitkä nekään eivät tietenkään ihan arvottomia oppeja ole olleet laihoina KH-vuosina.

Meillehän esitetty sellaisiakin mielipiteitä, ettei noista operaatioista ole saatavissa mitään hyötyä, koska sinne ei lähetetä XX kokoista joukkoa, tai ainakin joukon rooli, tai kokoonpano on väärä.
Nyt esittämäsi näkökanta, tuokin esiin kokemuksen hyödyn ja tarpeen.

Omasta mielestäni hyöty on kuitenkin selvä, operaatiot tuovat sotakokemusta joukoille, vaikka tässä tapauksessa sota ei olekkaan moottoroitujen joukkojen suurisuuntaista taistelua. Kv-kuuhasteluun sijoitettu raha ei ilmeisesti olekkaan mennyt hukkaan. On hienoa, kantahenkilökunta uskaltaa tuoda nämä puolet esiin.

 

[koponen]

MuTua pukkaat, minäkin vastaan MuTulla: Onko niitä kansainvälisesti menestyneitä johtajia muita kuin se Volvon Jorma Halonen (evp)? Olkinuora on tosin Volvossa nousussa - mutta muualla ei sitten suomi-pojat ole pärjänneet.

Älä ny viitti. Mårten Mickos, Risto Siilasmaa, Stig Gustavson, Jukka Pihlman, Jussi Itävuori, Sari Baldauf, Heikki Kyöstilä, Matti Alahuhta, Björn Wahlroos, Jorma Ollila, Göran Sundholm... Vaikka osa onkin Suomesta kansainvälistyneiden yritysten johtoa, ei se omistava jenkkieläkesäätiö pidä johtajia siellä kansallisuuden vaan meriittien perusteella. Ja kakkosketjuista löytyykin sitten julmettu määrä hyviä nimiä, huikeita track recordeja.

Suomalaisia on ulkomailla johtotehtävissä eri lähteiden mukaan 10-20 tuhatta tällä hetkellä (re: kv. rekryfirmat). Tosin "johto" on aika laaja käsite tuossa. Johtamisesta kun kuitenkin puhutaan, niin ryhmänjohtajakin johtaa - joten niin johtaa tiimiesimieskin.

Jos epäonnistumisia ei olisi tullut, se tarkoittaisi että kukaan ei olisi päässyt uutisointikynnyksen yläpuolelle. Ehkä kannattaisi kirittäjänä käyttää johtajaruletin kiivautta kotimarkkinayrityksillä ja suomalaisilla johtajilla. Sielläkin on aika hyvä vaihtuvuus ollut viime vuosina / -kymmeninä l. kohtuullisen markkinalähtöisissä oloissa. Kuuluu asiaan.

Kaksi asiaa on tuossa josta olen samaa mieltä: Suomesta tulee hyviä työmuurahaisia + kannattaa mennä kokemaan maailman tuulet paikan päälle. Eikä siinä ole mitään epäselvää, että ranskalainen heittää suomalaisen hittoon heti jos pystyy korvaamaan ranskalaisella, etc. Ammattijohtajan ja intressiedustajan erolle ei voi mitään - ja se pitäisi mm. valtion omistajapolitiikassaan oikeasti ymmärtää.

Kysyn aidosti: mikä ihmeen itseruoskintageeni tuossa pulpahti esiin @reservin esikuntaupseeri :lla? 2/3 promillea maailman väestöstä näkyy kyllä määräänsä enemmän ja paremmin.

 

[Laamanator]

Miksi siis otettiin käyttöön jotain joka on jo ollut olemassa ns. hiljaisessa tiedossa ja kaikkien saatavilla ennekin?

Jos sallit, niin jatkan tästä vielä ratakisko olalla vähän matkaa eteenpäin.

Monen mielestä näyttää olevan lähes käsittämätön kysymys, miksi ihmisten johtamisen ikiaikaiset ja itsestäänselvät viisaudet on puettu PV SYJO-mallin mukaiseksi johtamisopiksi. Sitten pyöritellään päätä ja ihmetellään kun pyörä on taas kerran keksitty uudelleen ja se on jäänyt vieläpä soikeaksi. Eihän tämä toimi ja kaikenlaisiin turhiin itsestäänselvien asioiden tutkimiseen sitä verorahoja taas haaskataankin, kyllähän tämän nyt kaikki tietää! Ei muuten tiedä eikä mikään ole niin itsestäänselvää kuin epäselvä.

Syväjohtamisen malli on aikanaan luotu sen takia, että sen avulla vanha hiljainen tieto ja "itsestäänselvyydet" on saatu kehitettyä tieteellisesti tutkituksi johtamisopin kokonaisuudeksi ja viralliseksi mustaksi viralliselle valkoiselle. Tämän perusteella syväjohtamisesta on voitu luoda kaikille puolustushaaroille ja joukko-osastoille yhtenevä virallinen ja normitettu johtajakoulutuksen doktriini. Koska SYJO on tieteellisesti tutkittu ja dokumentoitu johtamisoppi, antaa se myös perusteet tieteelliselle jatkotutkimukselle ja mallin kehittämiselle saadun palautteen sekä tehtyjen havaintojen perusteella.

Hiljainen tieto ja "itsestäänselvyydet" ovat käsitteinä epämääräisiä ja tasoltaan vaihtelevia. Ne voivat periytyä organisaation sisällä kokonaan, osittain tai olla vaikka periytymättä. Voi olla, että hiljainen tieto periytyy väärin, jolloin sen hyöty on negatiivinen. Joka tapauksessa hiljainen tieto katoaa aina tekijöiden kadotessa, jonka jälkeen organisaatio on menettänyt sen lopullisesti. Sen sijaan normitettu virallinen doktriini ei katoa ja se mahdollistaa jokaiselle PV JOKO suorittaneelle yksilölle tietyn muodollisen vähimmäistason sekä johtajana kehittymisen edellytykset, jonka jälkeen lopullinen saavutettava osaamisen taso on pitkälti yksilöstä ja tämän henkilökohtaisista ominaisuuksista kiinni. Toiset kehittyvät hyviksi johtajiksi, osa jämähtää keskinkertaisiksi ja toiset eivät kehity koskaan.

Johtamisopin normittaminen tieteellisesti tutkituksi ja yhteneväksi doktriiniksi on aika suuri saavutus verrattuna siihen, että toinen vaihtoehto olisi monimuotoisen sekalainen sillisalaatti, jota ohjailtaisiin pitkälti erilaisten yksilötason mielikuvien, trendien ja uskomusten perusteella.

Nyt olisi katsottava minka tason johtajista puhutaan... Puhutaanko Elisabeth Rehnista vai yksittaisista suomalaisista yrittajista. Mikali Suomen taloudellinen tilanne heijastuu mailmalla kolmen AAAn kansakuntana niin kyllahan meilla tuolloin luulisi olevan kyvykkaita johtajia kansainvaliseen tasoon verraten vaikka emme Coca Cola companya omistakaan.

Kyllä suomalaisilla on selkeitä näyttöjä osaamisesta monellakin osa-alueella ja väkilukuun sekä pääomien määrään nähden suomalaisilla on ollut menestyksessä suhteellinen yliedustus. Olisikin mielenkiintoista selvittää, mistä tämä johtuu ja mitkä eri osatekijät siihen ovat vaikuttaneet. Lisäksi, mikä on suomalaisten johtajien "ranking" verrattuna ruotsalaisiin, saksalaisiin, amerikkalaisiin ja aasialaisiin vertaisiin.

Seuraava hyvä kysymys onkin, miksi toiset kansat ja kulttuurit menestyvät tieteessä, taiteessa, kulttuurissa, teollisuudessa ja sodankäynnissä, mutta toiset eivät?

 

[CV9030FIN]

Jos sallit, niin jatkan tästä vielä ratakisko olalla vähän matkaa eteenpäin.
?

Hyvinpä perustelit ja ratakiskosta vääntelit...olen kanssasi 100% samaa mieltä.

 

[Ukkonen]

Kyllä suomalaisilla on selkeitä näyttöjä osaamisesta monellakin osa-alueella ja väkilukuun sekä pääomien määrään nähden suomalaisilla on ollut menestyksessä suhteellinen yliedustus. Olisikin mielenkiintoista selvittää, mistä tämä johtuu ja mitkä eri osatekijät siihen ovat vaikuttaneet. Lisäksi, mikä on suomalaisten johtajien "ranking" verrattuna ruotsalaisiin, saksalaisiin, amerikkalaisiin ja aasialaisiin vertaisiin.

Seuraava hyvä kysymys onkin, miksi toiset kansat ja kulttuurit menestyvät tieteessä, taiteessa, kulttuurissa, teollisuudessa ja sodankäynnissä, mutta toiset eivät?

Suomalainen juna on yha perinteellisen jalleenrakentamisen raiteilla. Koulutuksen ohella adoptoitunut moderni ajattelutapa ei ole tukahduttanut matsakansan suonissa virtaavaa isantaverta. Suomalainen yhteiskunta on hyvin organisoitunut ja toimii hyvin ponnahduslautana.
Minulla on oma mielipiteeni noista "ranking" jutuista. Sotilaalliselta puolelta kaivan esimerkiksi canadalaisen sniperin nk ennatys etaisyyden jolta han oli "pudottanut" vihollisen. Ranking listan ykkonen mutta mita arvoa tuolla on? Mielestani ei mitaan ja samoin asia on mielestani tuotantopuolellakin. Nuo vuosia opiskelleet ja vuosien kokemuksen omaavat huippujohtajat ovat viisaudellaan saaneet mailmanlaajuisen taloudellisen kriisin aikaan ja kansainvalista politiikkaa johtavat poliitikot antavat julkisia lausuntoja tyyliin: "viime vuosien aikana talous on ajautunut kuilun partaalle mutta nyt olemme ottaneet ison askeleen eteenpain".
Ensiksi tuo "talous on ajautunut" tuo mieleeni laivan joka seilaa ilman kapteenia ja tuo iso askel eteenpain kuilun partaalla...

Tuo toinen kysymys on mielenkiintoinen aihe mutta siihen en kykene lonkalta vastaamaan en edes antamaan pinnallista nakemysta asiasta.

 

[JHartikka]

... Johtamisesta en tiedä paljoakaan. Minulla on vaan tainnut olla hyvät alaiset kun olen jotenkin pärjännyt niiden kanssa.

Keskustelin kerran maailman syvimmän kultakaivoksen johtajan kanssa. Hän kertoi, että yleisesti luullaan hänen työnsä edellyttävän vaativaa teknistä osaamista, muttei se sitä ole. Se on ihmisten kanssa toimeen tulemista.

Varusmiesten, ja yleensäkin nuorten koulutuksessa toimii, ja on tarpeen auktoriteetin ote, ja enemmän tai vähemmän myönteisenä esimerkkinä oleminen.

Kokeneiden ammattilaisten, osaajien tai asiantutijoiden tiimin johtamisessa kovin autoritäärinen, yksityiskohtiin menevä johtaminen puolestaan voi johtaa tilanteeseen, joka vaihtelee katastrofin ja konkurssin väliltä. Tällaisessa ympäristössä toimii tuon kaivoksen päällikön tahdikas johtamistapa; kuunnella ihmisiä, tunnistaa näiden osaaminen, ja antaa heidän tehdä työnsä, puuttumatta detaljeihin.

 

[Iso-Mursu]

Vaikka jokainen varusmies on yksilö, niin pitää muistaa että tiukka kuri on perusteltua monella eri asialla. Kyseessä on kuitenkin paikka jossa nuoret miehen ja naisen alut käyttävät tuliaseita, raskasta kuljetuskalustoa, tykistöä, räjähteitä jne.

Jo pelkä työturvallisuus vaatii tiukan kurin.

Jo ennen kuin päästään tavoitteeseen kouluttaa sodan ajan jouko.

Siinä pitää muistaa että tärkeintä on halun ja vakaumuksen säilyttäminen. Sodan ajan ryhmänjohtajan, kokokelaan ja kapiaisen tulee kyetä pitämään sodassa yllä se halu jonka voimalla se reijo reserviläinen juoksee hyökkäykseen käskyn saatuaan.

Siinä ei auta mikään vankilalla uhkaaminen jne. Pitää kyetä vetoamaan johonkin muuhun.

 

[Iso-Mursu]

Meillehän esitetty sellaisiakin mielipiteitä, ettei noista operaatioista ole saatavissa mitään hyötyä, koska sinne ei lähetetä XX kokoista joukkoa, tai ainakin joukon rooli, tai kokoonpano on väärä.
Nyt esittämäsi näkökanta, tuokin esiin kokemuksen hyödyn ja tarpeen.

Omasta mielestäni hyöty on kuitenkin selvä, operaatiot tuovat sotakokemusta joukoille, vaikka tässä tapauksessa sota ei olekkaan moottoroitujen joukkojen suurisuuntaista taistelua. Kv-kuuhasteluun sijoitettu raha ei ilmeisesti olekkaan mennyt hukkaan. On hienoa, kantahenkilökunta uskaltaa tuoda nämä puolet esiin.

Menee vähän ohitte aeheesta, mutta Krimin hommia kahtoessa on hyvä että meillä on ossaamista vakkauttaa romahtaneita alueita

 

[adam7]

En nyt paljoa tiedä eri "syväjohtamisista", mutta kerron tapauksen 80-luvun lopun sotaharjoituksista.

Olimme perustaneet erään pataljoonan komppanian armeijan mökillä eräällä harjoitusalueella. Silloin ei ollut apuna mitään mobilisaatio-organisaatiota, vaan pihaan ajettiin pari konttia ja runkohenkilöstön ja ekojen reserviläisten avulla aloitettiin ja kehitettiin komppania. Pari päivää meni "leirillä", sitten siirryttiin SA-omistamaan maastoon ennen "tilannetta". Yhtenä iltana käytiin varapäällikkön kanssa kaikissa joukkueissa ja havaittiin että yksi joukkue oli sikakännissä, joukkueenjohtajaa myöten.

Pidettiin johtajalle puhuttelu, varmistettiin että viina oli juotu ja käskettiin että älkää enää ryssikää ja hoitakaa hommat nyt. Henkilökunnalle emme tästä maininneet.

Puolentoista päivän jälkeen vaihdettiin maastoa ja meillä oli "tilanne päällä". Tässä vaiheessa kyseinen ryssinyt joukkkue, kokonaisuudessaan, oli ylivoimaisesti aloitekykyisin, toimi särmästi ja jätti muut joukkueet varjoonsa. Tätä tuskin olisi saavutettu rankaisemalla perinteisillä tavoilla syyllisiä. Häpeä aiheutti oman vastareaktionsa.

En tiedä pitääkö tästä vetää sotilas- tai siviilijohtamiseen johtopäätöksiä.

 

[baikal]

En nyt paljoa tiedä eri "syväjohtamisista", mutta kerron tapauksen 80-luvun lopun sotaharjoituksista.

Olimme perustaneet erään pataljoonan komppanian armeijan mökillä eräällä harjoitusalueella. Silloin ei ollut apuna mitään mobilisaatio-organisaatiota, vaan pihaan ajettiin pari konttia ja runkohenkilöstön ja ekojen reserviläisten avulla aloitettiin ja kehitettiin komppania. Pari päivää meni "leirillä", sitten siirryttiin SA-omistamaan maastoon ennen "tilannetta". Yhtenä iltana käytiin varapäällikkön kanssa kaikissa joukkueissa ja havaittiin että yksi joukkue oli sikakännissä, joukkueenjohtajaa myöten.

Pidettiin johtajalle puhuttelu, varmistettiin että viina oli juotu ja käskettiin että älkää enää ryssikää ja hoitakaa hommat nyt. Henkilökunnalle emme tästä maininneet.

Puolentoista päivän jälkeen vaihdettiin maastoa ja meillä oli "tilanne päällä". Tässä vaiheessa kyseinen ryssinyt joukkkue, kokonaisuudessaan, oli ylivoimaisesti aloitekykyisin, toimi särmästi ja jätti muut joukkueet varjoonsa. Tätä tuskin olisi saavutettu rankaisemalla perinteisillä tavoilla syyllisiä. Häpeä aiheutti oman vastareaktionsa.

En tiedä pitääkö tästä vetää sotilas- tai siviilijohtamiseen johtopäätöksiä.

Suomalaisia on johdettu häpeään ja alemmuudentuntoon vetoamalla jo 700 vuotta. Nuorempi polvi ei enää näytä tähän suostuvan, mitä olen katsellut. Mutta kunhan ovat kukin korviaan myöten asuntoveloissa, niin kyllä tuo johtamistapa on edelleen validi. Sitä en osaa sanoa, toimitteko oikein tuon joukkueen kanssa vai ette. Nimittäin tuossa on piileksinyt vaara, että noilla metodeilla juopotteleva joukkue ei olisi jäänyt ainoaksi. Kävikö edes mielessä? Vai pitikö turvata oma perse ja vaieta ja koettaa, jospa se siitä......ei minusta mikään johtamisen taidonnäyte vaan juuri sitä suomalaista JOHTAMATTOMUUTTA. Häpeään ja alemmuudentunteeseen vetoavaa soopaa, joka ei toimi nuoremman ikäpolven kanssa. Ajat muuttuvat adamseni. Minun katsannossani ette johtaneet sitä tilannetta lainkaan vaan jätitte johtamatta. Lopputulos komppanian ja jopa pataljoonan mitassa jäi täten sattuman varaan.....sodassa sattumien määrä pitää likvidoida mahdollisimman pieneksi.

 

[neme]

Samat asiat pätee johtamisessa kuin lapsen kasvatuksessa monilta osin. Minua kasvatettiin kivulla kannustamisen sijaan, mikä johti sitten siihen ettei moni isäni haluama asia toteutunut. Väkisin isän mielestä hienolta kuulostavalle alalle opiskelemaan tyrkättynä, mutta itse asiassa alasta kiinnostumattomana tuli sitten alan vaihto eteen ennen ensimmäistäkään työpäivää. Tässä elämässä asenne on kaikki kaikessa ja myöskin sodassakin tahto on koko homman perusta. Jokainen löytää päämäärän saavuttamiseksi keinot jos haluaa ja minusta sodanjohdon tehtävä on löytää perustelut tahtotilalle. Sen jälkeen johtaminenkin on paljon helpompaa ja yksilöt tuottavampia. Armeijassa pitää kuitenkin olla kuri ja luottamukseen perustuva tietoisuus ohjeiden annon jätön jälkeisistä tapahtumista. On kaikkien turvallisuuden etu, kun ihmiset toimivat järkevästi ja heidän voi olettaa toimivan viisaasti. Sodassa virhe voi maksaa paitsi oman hengen, myöskin muiden. Siksi on minusta hengenvaarallista käyttäytyä huonosti ja toimia ajattelemattomasti. Sodassa kun virheitä sattuu muutenkin jokatapauksessa.

 

[adam7]

Suomalaisia on johdettu häpeään ja alemmuudentuntoon vetoamalla jo 700 vuotta. Nuorempi polvi ei enää näytä tähän suostuvan, mitä olen katsellut. Mutta kunhan ovat kukin korviaan myöten asuntoveloissa, niin kyllä tuo johtamistapa on edelleen validi. Sitä en osaa sanoa, toimitteko oikein tuon joukkueen kanssa vai ette. Nimittäin tuossa on piileksinyt vaara, että noilla metodeilla juopotteleva joukkue ei olisi jäänyt ainoaksi. Kävikö edes mielessä? Vai pitikö turvata oma perse ja vaieta ja koettaa, jospa se siitä......ei minusta mikään johtamisen taidonnäyte vaan juuri sitä suomalaista JOHTAMATTOMUUTTA. Häpeään ja alemmuudentunteeseen vetoavaa soopaa, joka ei toimi nuoremman ikäpolven kanssa. Ajat muuttuvat adamseni. Minun katsannossani ette johtaneet sitä tilannetta lainkaan vaan jätitte johtamatta. Lopputulos komppanian ja jopa pataljoonan mitassa jäi täten sattuman varaan.....sodassa sattumien määrä pitää likvidoida mahdollisimman pieneksi.

LOL Kiukkupäivä?

Mikään ei jäänyt sattuman varaan.

Ei aina kannata leikkiä luutnantti Lammiota.

 

[JR49]

Siviili- ja sotilaspuolen kokemusteni perusteella olen tiivistänyt johtamisopin seuraavalla tavalla: Jos johtaja on luonteeltaan mulkku, niin se ei siitä muutu, vaikka olisi minkälaiset opit ja lisenssit lyödä pöytään. Mulkku on huono johtaja. Mulkulla on huono itsetunto ja siitä siinnyt pätemisen tarve, vaikka asiantuntemusta sinänsä löytyisikin.

Erotuksena mulkusta: tiukka, asiallinen, vaativa ja miehensä koville pistävä johtaja ei ole mulkku, vaikka olisi vielä henkilönäkin vaikeasti lähestyttävä.

 

[Minuteman]

Mielenkiintoinen aihe pohdiskella.

Sotilas- ja siviilijohtamisen vertailu on hankalaa koska ei ole olemassa mitään yhtenäistä siviilijohtamisen kaavaa. Kaikkien armeijoiden johtamistapa, johtamiskulttuuri, hierarkia ja perinteet ovat loppuviimein hyvin yhdenmukaiset verrattuna siviilimaailman yrityksiin ja muihin organisaatioihin. Tämä ei ole mitenkään ihmeellistä, armeijoilla on organisoitumisensa ja johtamiskulttuurinsa pohjana vuosituhantiset, evoluution muovaamat ja moneen kertaan happotestatut perinteet kun taas siviilipuolella nykyisenkaltainen organisoitunut ja johdettu yritystoiminta on suhteellisen tuore ilmiö. Armeijoiden ulkopuolella yhtä pitkiä organisaatioperinteitä ei taida löytyä kuin katoliselta kirkolta ja muilta järjestäytyneiltä uskonnoilta.

Armeijahan on pohjimmiltaan koulutusorganisaatio jonka ydinosaamista on taitojen ja kokemuksien levittäminen, oppiminen ja harjoittaminen. Armeija kouluttaa itse omat talenttinsa, jokainen kenraali on joskus ollut alokas ja tietää mitä on olla alokas juuri siinä armeijassa jossa palvelee. Yritysmaailmassa ja julkisen sektorin organisaatioissa puolestaan uskotaan siihen että tarvittavat kompetenssit voidaan aina ostaa ja omien talenttien kasvattaminen ja kehittäminen laiminlyödään.

Johtamisen pohdiskelussa meillä suomalaisilla on vielä handikappina kieli, meillä kun on vain termi "johtaminen" johdannaisineen kun taas englannin kielessä sanoilla "leadership" ja "management" on ihan toisenlainen klangi kuin epämääräisillä vastineillaan henkilöjohtaminen ja asiajohtaminen.

Omana havaintona sanon että Suomessa johtaminen on siviilipuolella tapettu kustannusleikkauksilla lähes kokonaan, johtaminen kun ei ole laskutettavaa työtä niin elintärkeä keskijohto on eliminoitu.

Miksi sitten keskijohto on elintärkeä? Keskijohdon tehtävä on karkeasti yksinkertaistaen toimia välittäjänä ylimmän johdon ja suorittavan portaan välissä ja varmistaa että tieto kulkee vertikaalisesti oikea-aikaisesti ja sisällöltään täsmällisenä johdon ja suorittavan portaan välillä. Itse kun olen työskennellyt sekä operatiivisissa tehtävissä että ylimmän johdon strategiatyön tukena niin voin kertoa että nämä kaksi tasoa elävät täysin omissa maailmoissaan jotka harvoin kohtaavat. Armeijatermein suuri osa yrityksistä on kuin pataljoona jossa esikunta yrittää johtaa suoraan ryhmiä koska kaikki joukkueenjohtajat ja komppanian päälliköt ovat poissa pelistä.

Miksi tähän on tultu? Siksi että suomessa on valtavat määrät managereja jotka uskovat totuuden löytyvän excel-taulukoista. Pahimmillaan johtaminen tarkoittaa ylikuormitettua stressaantunutta toimitusjohtajaa jonka ainoa kosketuspinta operatiiviseen toimintaan ovat talousjohtajan raportit joissa pääpaino on rahavirroissa. Operatiivinen porras seilaa iloisesti tuuliajolla itseohjautuvuuden nimissä.

Onneksi voin lohduttaa itseäni sillä että maailman menestyneimpiin teollisuusyrityksiin kuuluva Toyota Motor Company tekee asiat toisin, ise asiassa hyvin armeijamaisesti. Toyotan toiminta muistuttaa kulttuuriltaan ja organisoitumiseltaan hyvin paljon toisen tehokkaaksi tunnetun organisaation, USMC:n toimintaa.

Kumpikin uskoo kompetenssien kasvattamiseen ja kehittämiseen. Kumpikin seuraa tarkasti henkilöstönsä suoriutumista löytääkseen omistaan tarvitsemansa talentit. Molemmissa toimintaa ohjaavat arvot ja kulttuuri huomattavasti hierarkiaa ja arvoasteikkoja enemmän. Molemmilla on omiensa keskuudessa hyvin vahva heimoimago joka näkyy poikkeuksellisena sitoutumisena ja uskollisuutena.

Siviilipuolella harvemmin on mitään ankkureita joihin voisi kiinnittää mitää kulttuuriksi luokiteltavaa. Työelämä on sarja projekteja joilla ei ole välttämättä mitään liityntäpintaa toisiinsa. Työkaverit vaihtuvat jatkuvalla rotaatiolla, strategiat tekevät yllättäviä käsijarrukäännöksiä ja ylin johto vaihtaa paniikissa paradigmaa ilman kytkintä.

Tässä mielessä armeija on todellakin rauhan tyyssija.

 

[Tetra]

LOL Kiukkupäivä?

Mikään ei jäänyt sattuman varaan.

Ei aina kannata leikkiä luutnantti Lammiota.

Adam7, mitkä tekijät vaikuttivat siihen, että tuossa tilanteessa päädyit tuollaiseen ratkaisuun? Luottamus joukkoon ja yleinen kurinalaisuus? Näitä tosin on hankala arvioida, jos ei ole joukon kanssa hirveän pitkään ollut tekemisissä. Eittämättä lopputulos oli tuossa tapauksessa erinomainen. Mielestäni Baikalin viesti oli täysin asiallinen.

 

[adam7]

Adam7, mitkä tekijät vaikuttivat siihen, että tuossa tilanteessa päädyit tuollaiseen ratkaisuun? Luottamus joukkoon ja yleinen kurinalaisuus? Näitä tosin on hankala arvioida, jos ei ole joukon kanssa hirveän pitkään ollut tekemisissä. Eittämättä lopputulos oli tuossa tapauksessa erinomainen. Mielestäni Baikalin viesti oli täysin asiallinen.

Yksinkertaista.

Olimme olleet runkohenkilöstön kanssa jo viikon sisällä, joten joku tatsi oli.

Jos olisimme menneet viemään ongelmamme kouluttajille, tämä mokannut joukkue ja ehkä koko komppania ei olisi ollut minun ja varajohtajani komppania, vaan henkilökunnan komppania.

Rangaistusta oli tarpeeksi kun tiesimme että tämä joukkue oli seuraavana aamuna rakentamassa oikeata miehistökorsua. Kaivinkone oli kaivanut kuopan. hirret ja kivet olivat paikalla. Saatanallinen krapulapäivä heille. Valvoimme tietysti ettei moka uusinut. Jos olisi uusinut. olisi siihen otettava kantaa.

Tässä oli oikeasti parinkin kulttuurin taitekohta. Kopmppanian pääkouluttaja oli majuri, joka oli lähtemässä eläkkeelle, ja joka ei salannut mielipiteitään, että reserviläiset ovat kamalia törppöjä. Henkilökohtainen kouluttajani oli kapteenikurssilainen, jolla ihan eri asenne, ja taisi antaa yhden neuvon koko harjoituksen aikana. Suhtautuminen oli aivan erilainen. Tosin se majurikin antoi yhden konkreettisen neuvon, joka oli paikallaan ja oikein. Käski kerran mennä nukkumaan ;-) Seuraavassa vastaavassa harjoituksessa osasin jo sanoa: "Menen nukkumaan, herätä minut kolmen tunnin kuluttua tai jos helvetti repeää".