Esimerkkinä suomalaisten pataljoonatason kokemuksista kv-tehtävissä
tuolla evl Mikko Kurkon havaintoja toimiessaan Libanonissa suomalais-irlantilaisen pataljoonan esikuntapäällikkönä 2013 – 2014.
Otteita:
”Väitänkin, että viimeistään vuonna 2001 Kosovon operaation päästyä täyteen "matkanopeuteensa", syntyi Suomeen laajaa osaamista tiettyjen KFOR-operaation tuolle ajalle tyypillisten komppania-pataljoonatason tehtävien toteuttamisesta ja kouluttamisesta. Kosovon arki tuotti koulutusorganisaatiollemme kyvyn selättää havaitut kansalliset puutteet joukkojenhallintatehtävissä sekä laajoissa etsintäoperaatioissa. Syntynyttä osaamista hyödynnettiin vuosituhannen alussa myös ns. "harmaan vaiheen" koulutuksessa. Kriisinhallintajoukon muuttuessa monikansalliseksi, keskiöön nousi lisäksi esikunnan ja pataljoonaa tukevien elementtien koulutus.
Afganistanin operaation luonteen muuttumisen myötä syntyi Suomeen samalla tavalla vankka osaaminen jalkaväen taistelija- ja ryhmätason toiminnasta ja sen koulutuksesta. Ensimmäisen useita taistelukosketuksia sisältäneen kesän (2009) jälkeen kokemuksia koottiin Porin prikaatissa esikuntapäällikön ohjauksessa hyvinkin järjestelmällisesti ja tuolloin päädyttiin siihen päätelmään, että kaikkein tärkeimmät opetettavat asiat olivat aseenkäsittelyyn (ei siis välttämättä niinkään perinteisesti korostettuun ampumiseen), pimeätoimintaan sekä taistelijaparikohtaiseen ensiapuun liittyvät taidot.”
”Syksyllä 2013 Libanonin rotaatiokoulutuksen aikana kävi ilmi, että koulutus painottui "Jalkaväkiyksikön yksittäisen sotilaan koulutukseen". Koulutuksen päättyessä marraskuun alussa päiväkirjaani kirjaamani johtopäätös oli, että koulutusorganisaatiomme oli lukuisten peräkkäisten organisaatiomuutosten, vielä useampien vuosien ja lähes lukemattomien rotaatiokoulutustapahtumien myötä samalla lähes poisoppinut sen, miten esikunta ja sen henkilöstö koulutetaan toimimaan esikuntana.”
”Esikuntaa oli johtanut operaation alusta alkaen irlantilainen majuri ja esikunta muodostunut kahdeksasta toimistosta normaalin kansainvälisen toimistojaon mukaisesti. Esikuntaan kuuluivat henkilöstö-, tiedustelu-, operatiivinen (sisältäen suunnittelun), huolto-, johtamisjärjestelmä-, koulutus-, talous- ja siviili-sotilasyhteistoimintatoimistot.”
”Aikaisempaa Irlannin johtamaa esikuntaa kuvasi toimistojen lähes täydellinen itseohjautuvuus ja operatiivista suunnittelua vapaa pudotus. Toimistojen välillä ei ollut muuta yhteistä kuin parakkien ohuet seinät. Toimistot olivat lisäksi jakautuneet sisäisesti irlantilaiseen ja suomalaiseen osaansa. Irlantilainen komentaja johti omien suullisten käskyjensä kautta suoraan operaatiokeskusta, joka johti edelleen ulos lähettäviä partioita. Tällä menettelyllä sekä esikuntapäällikkö, operaatiopäällikkö että koko esikunta ja yksiköiden päälliköt tehtiin lähes tarpeettomiksi. Käytännön junailuista vastasivat komppanioiden varapäälliköt ja aliupseeristo päälliköiden arvioidessa tilannetta etäämpänä. Jäin siihen käsitykseen, että irlantilaisten näkökulmasta menettely oli heille jollakin tavalla tyypillinen.”
”Kun marraskuun lopulla vastuuta viimein vaihdettiin, organisoin esikuntamme uudelleen. Esikunnalle synnytettiin esikuntaohje, jonka tärkein osuus eli "punainen lanka" oli sen päivittäinen ja viikoittainen taistelurytmi. Taistelurytmin muodostamisessa oli huomioitava ylemmälle johtoportaalle annettavien syötteiden edellyttämän aikataulun lisäksi kummankin maan kansalliset tarpeet. Pataljoonan esikunnan taistelurytmin ohjaamana käsiteltiin kaikki rutiininomaiset (ei-kiireelliset) asiat kun taas välitöntä reagointia vaativat operatiiviset asiat toteutettiin operaatiopäällikön ja hänen alaisensa operaatiokeskuksen johtamana. Operatiivisen toiminnan johtamisvastuuta siirrettiin paitsiossa olleille komppanioiden päälliköille.
Uuden esikuntaohjeen mukaiset esikuntaa yhdistävät kokoukset palvelivat toiminnan käynnistysvaiheessa ennen kaikkea suomalaisia, joille eri toimistojen rooli tai niiden välisen yhteistoiminnan merkitys ei aluksi ollut kovinkaan kirkas. Esikunnan irlantilaisten jäsenten panos osoittautui juuri tässä vaiheessa ratkaisevan tärkeäksi avuksi, sillä he olivat monin tavoin valmiimpia esikuntatyöhön kuin me suomalaiset. Vaikka pääosalle suomalaisista kansainvälisen esikunnan rakenne oli lähtökohtaisesti tuntematon, irlantilaiset olivat heti sinut pataljoonan uuden järjestelyn kanssa. Kirjoitin joulukuun alussa muistiin, että suomalaisten ilmiselvät käynnistysvaikeudet esikuntatyöskentelyssä johtunevat siitä, ettei Suomessa ole kahta samanlaista esikuntaa eikä vuosien tai vuosikymmentenkään esikuntapalvelus näin ollen automaattisesti edesauta selviytymistä jossain toisessa esikunnassa. Voi olla, että sellaisessa järjestelmässä, jonka esikunnat rakentuvat kaikilla tasoilla yhdelle ja samalle perusrakenteelle, on näennäisen raskautensa lisäksi etujakin. Todennäköisesti ainakin tarve mäkistartille uudessa esikuntatehtävässä vähenee kun rakenne on aina automaattisesti tuttu.”
”Pataljoonan uusi johtamisprosessi sai syötteensä komentajan johtoryhmältä, jonka jälkeen asia käsiteltiin esikunnan sisäisessä johtoryhmässä. Siinä asia pilkottiin toimistojen vastuiksi, jotka selvittivät asiaan liittyvät perusteet ja lausuttivat asian tarvittaessa asianmukaisella taholla. Kaikkein tärkeintä lausuntojen ottamisessa oli, että sillä varmistettaisiin operatiivisen toiminnan etusijaisuus kaikissa tilanteissa. Lopuksi käsiteltävä asia synkronoitiin kokonaisuudeksi, esiteltiin komentajalle päätöksentekoa varten ja seuraavassa johtoryhmässä komentaja kertoi joukoilleen tekemästään päätöksestä. Viimeisenä vaiheena esikunta pani käskyt toimeen. Samalla viikkorytmillä kulki suomalaisten (ja irlantilaisten) omat kansalliset johtamisprosessit mutta eri päivästä alkaen niin, että kansallinen päätöksenteko mahdollistaisi keskeisten syötteiden vaihtamisen pataljoonan prosessin ja suomalaisen kriisinhallintajoukon välillä. Jouluun 2013 mennessä sekä esikunnan että suomalaisen kontingentin voi katsoa saavuttaneen oman minimitavoitetasonsa johtamisprosessien sujuvuuden suhteen.
Sivumennen sanoen pataljoonan ja Suomen kontingentin puhuttelukäytäntö palvelivat suomalaisia laajemminkin arjen elämiseen ja olemiseen liittyvissä asioissa. Meillä on korostunut tarve informoida toisiamme rutiiniasioista. Meille kahvitauot pitää käskeä jos halutaan, että ne pidetään silloin kun kahvi on tippunut. Irlantilaiset marssivat robottimaisesti kahvitauolle niin koti- kuin ulkomaillakin aina ja iankaikkisesti tasan kello 10.00 lähes tilanteesta riippumatta ja vaikkei aikataulua missään luekaan. Näin on aina ollut (vrt. lauantaisauna), eikä asiasta tarvita minkäänlaista normia. Nostamani esimerkki voi vaikuttaa sattumanvaraiselta mutta havaintojeni perusteella väitän, että ammattiarmeijan sisäisten ohjeiden tarve on meihin verrattuna yleisesti ottaen kadehdittavan vähäinen.”
”Esikuntatyössä yksittäisen upseerin oleellisimmaksi taidoksi muodostuivat sosiaalisuus, kielitaito ja tehtävän edellyttämä ammattitaito, tässä nimenomaisessa järjestyksessä.
Kirjoitin ylös, että taitavinkaan ihminen ei saa mitään aikaiseksi, jos hän pitää ajatuksensa itsellään. Suu on saatava auki vaikka hohtimilla. Sitten kun suu on jotenkin saatu auki, sieltä tulevan puheen olisi monikansallisessa toimintaympäristössä oltava mieluusti englantia. Lopuksi siinä englannissa pitäisi vielä olla joku tolkku. Kaikki kommunikointi tapahtuu tässä järjestyksessä ja siksi parhaastakaan asiantuntijasta ei ole välttämättä hyötyä kokonaisuudelle, jos hän pitää kynttiläänsä jo synnynnäisesti vakan alla tai jollei hän pysty kertomaan mielipiteestään kenellekään muulle.”
”Huhti-toukokuuta leimasi seuraavan rotaation koulutuksen valmistelu, jota suunniteltiinkin esikunnassa ankarasti. Lyhyesti voi todeta, että ainoaksi suureksi muutostarpeeksi aikaisempaan nähden näimme esikunnan kouluttamisen täydellisen uudistamisen.”
”Havaintoni yleistäen on, ettei jääkäripataljoonan hyökkäystä kannata lähteä toteuttamaan ilman maastontiedustelua. Varsinainen koulutus onnistui näillä järjestelyillä nyt esikunnankin osalta erinomaisesti ja uusi rotaatio sai merkittävästi paremman lähdön omaan reissuunsa kuin oma rotaatiomme. Samalla organisaatiomme sai taas langan päästä kiinni ja nyt esikunnankin koulutus sujuu taas aivan kuin Kosovon aikaisista opeista ei olisi mitään taukoa koskaan ollutkaan.”
”Johtovaltiovastuunoton aikana Libanonissa palvelleet suomalaiset upseerit saivat kriisinhallintakokemuksestaan uskoakseni paljon sellaista oppia, joka liittyy tavalla tai toisella meille upseereille elintärkeään johtamiseen. Irlantilaisten kanssa oli silmiä avartavaa palvella ja heiltä oppi paljon, jos vaan halusi ottaa opin vastaan. Omasta näkökulmastani heidän toiminnassaan korostui ennen kaikkea organisaation toimiva kolmijako (upseerit, aliupseerit ja miehistö) sekä operatiivisen toiminnan selvä etusijaisuus (
Operational primacy) kokonaistoiminnan ohjauksessa.”
”Mielestäni kriisinhallintatehtävistä on hyötyä monella eri tasolla ja tavalla. Jos olisin itse asettamassa valintakriteereitä puolustusvoimien henkilöstölle erilaisiin tehtäviin, asettaisin kokemuksieni jälkeen kriisinhallintapalveluksen keskeiseksi ehdoksi paljon nykyistä laajemmin eri tehtäville kotimaassakin. Missään muussa tehtävässä kun ei rauhan aikana, ainakaan maavoimissa, pysty testaamaan omaa johtamiskykyään tai menetelmiemme toimivuutta yhtä perusteellisesti. Yksilön oppimista pitää kuitenkin tavoitella rationaalisesti.
Ei ole henkilön itsensä eikä varsinkaan joukon etu, että upseeri aloittaa kriisinhallintakokemuksiensa kartuttamisen liian vaativasta tehtävästä. Siitä ei jää muuta käteen kuin rimakauhu ja yleisölle paha mieli.”
